来源：爱游戏官网 发布时间：2023-10-30 08:41:38
原标题：《海上帝国》书摘:苏包文刚:航运界最帅最儒雅的家族接班人(连载2)
苏包文刚是世界最好的航运企业之一香港环球航运集团（BW Group）的人。虽然他成长在航运的世界里，但是他从未被要求加入家族事业，事实上他在别的行业中也工作过。当苏包文刚加入家族企业后，他在其中的每个运营层级都工作过。他的家族企业仍然坚守着最初的核心价值观—— 保持长远眼光、支持他们的客户并且不仅仅考虑自身利益还心系行业发展。据苏包文刚说，他们未来会对不断改变的期望保持适应能力，比如在环保问题上，同时也要时刻关注投资的时机。
苏包文刚将公司的收购兼并模式形容为“建设性而非对抗性的”。他说一开始的策略是识别趋势并在行业或全球经济中寻求转变。“这需要更加细致地去审视哪些公司处于令人关注的位置，并且哪里有与我们互补的能力与文化，我们大家都希望看到的是合并后的企业更强大，新公司能有积极的影响。”
“在市场强劲的时候别太兴奋或失去自控力，当市场走弱的时候也不要太沮丧。”
每当一位新的首席执行官就任，人们的期待总是很高。他们会被拿来与前任首席执行官做比较。他们要承受着创造一个企业历史新篇章的压力。在家族企业中，这种压力尤甚，特别是当该企业已是业界的翘楚。
苏包文刚是市值数十亿美元的家族企业 —— 环球航运集团的第三任首席执行官。该企业由两个航运家族联姻而成 —— 挪威本格森集团（Bergesen）与中国香港环球航运公司（World-Wide Shipping）。它们的业务跨越众多商业领域：原油油船、成品油轮、化学品船、液化天然气船、液化石油气船以及海上浮式工作船。环球航运集团虽然是一个家族企业，但其在长期资金市场中十分活跃，在不同的时期都拥有公开上市的子公司以及债券。BW海工公司（BW Offshore）目前为奥斯陆证券交易所的上市公司。
香港环球航运公司于1955年由苏包文刚的外祖父包玉刚创立。苏包文刚的外祖父进军航运业在当时被称之为开创了“香港资本主义的新纪元”。包玉刚广为人知的是，他及时察觉到市场警报信号，在船舶市场行情报价仍旧合理的行情下就大量出售船舶，由此领导其公司度过了20世纪70年代后期的航运衰退期。之后，包玉刚用出售船舶所得的资金偿还了债务并使企业具有了现金储备。在5年之内，该原拥有全球最大船队的公司规模缩减了一半，但没有像很多其他同行一样遭受到危机的冲击。
作为包玉刚外孙的苏包文刚并不是一个傲慢的航运大亨。他生性温和，在表达自己想法时字斟句酌。他那辉煌的家族历史赋予了他对航运业在不同时代的早期记忆。“我记得我站在玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）旁边，看她把一瓶香槟掷向我们家族一艘在英国建造的船舶1，”苏包文刚如是说，“想象一下一位英国首相对于航运及造船业展示个人兴趣。”
从左至右：苏包文刚、包陪庆（Mrs. Anna Sohmen，包玉刚长女，苏包文刚之母）、包玉刚夫人、苏海文（Dr. Helmut Sohmen，包玉刚长女婿，苏包文刚之父）、苏文骏（PhilipSohmen，苏包文刚胞弟）、包玉刚、米歇尔·马歇尔（Mrs. Michele Marshall，苏包文刚胞姐）。
苏包文刚说，他并没有必须加入其家族企业的压力，也未承担着这样的期望。在大学毕业后，他在别的行业中工作，而非直接涉足航运业。但是，最终他认为适合他加入的时机到了。“虽然，当时的航运业面临许多挑战，但行情仍然不错，所以，我很庆幸自己能在行情相对平稳时进入航运业工作和学习。”
当时苏包文刚以相对初级的级别在不同的部门工作，并由此学习和领悟航运的不同部分。“当我学习航运时，我能够将我在银行的经验运用到工作中，并领导了我们对瑞典N&T Argonaut油轮公司的兼并。该交易发生在我加入家族企业的第一年。我被要求处理该交易，对两家公司做合并。”
在2000~2010年，环球航运集团完成了5起收购兼并交易。处理每一起并购时，环球航运集团都以全新的眼界去审视，从不套用某一固定模式，而是考虑每笔交易的独特之处。在并购N&T Argonaut公司时，该公司的全部团队都被纳入到收购公司之中。在并购本格森集团时，该集团原团队中的任何一名成员都没有被替代。苏包文刚将公司的收购兼并模式形容为“建设性而非对抗性的”。他说一开始的策略是识别趋势并在行业或全球经济中寻求转变。“这需要更加细致地去审视哪些公司处于令人关注的位置，并且哪里有与我们互补的能力与文化，”苏包文刚这样解释道，“我们大家都希望看到的是合并后的企业更强大，新公司能有积极的影响。”
在评估周期时面临的挑战之一是需要反周期的逆向思维以避免被卷入周期中。“在周期中很容易失去自控力。相反的，我们试图以长远的眼光看问题。当然也有例外，如果你正在处理一个危机，你必须要时刻做好迅速反应的准备。但是，一般而言，我们更倾向于保持长远眼光。”
要确保任何一个人都认同该观点需要持续的沟通。“我对每个加入的人都说的一点是‘在市场强劲的时候别太兴奋或失去自控力，当市场走弱的时候也不要太沮丧。因为，这正是我们这个行业的性质’。我们试图在市场兴衰中都保持相对平稳的状态。”
遵循周期所带来的衍生代价往往很高。比如，当市场处于巅峰时一些公司持有很多昂贵的资产，却只能眼睁睁看着市场跌至新低。“当运费较高时，资产的价格趋于上涨。对于一个仅具有短期视野的股东，或是一个地位足够小到能够迅速出售股份的小股东来说，更偏向于公司在行情良好的时候积累更多的资产以获得更多的现金流。然而，在价格较高时买入资产却把公司置于在市场转变时更容易破产的险境。所以，这种策略不可能在长期创造价值。我们试图专注于思考什么才适合公司的长远发展。尽管这并非总是让公司在每个季度中都价值最大化，我们有信心最终能获得成功。”
反周期行动对于一个有强有力股东支持的公司来说更容易。“很难在对公众投资者做陈述时说‘我的战略是收缩公司’，”苏包文刚说，“无论是对我们的上市公司还是非上市公司，我们都希望我们的投资者、商业伙伴和雇员能在相似的基础上衡量成功—— 以5年、10年甚至是50年为基数，而不是仅仅以下一个季度来看。这点在考虑到我们资产的持续性以及业务的不稳定本质时显得很相关。”
苏包文刚指出了一个与行业参与者相关的风险——总着眼于“比别人更大”。这会导致过多订单和过度供给。“一个人能够应用供给和需求模型去计算一艘船舶能赚到的可观回报。但是，现实中你从来无法知道其他人会怎样订购新造船。本来需求就很难以预测的，即使你有可以预测需求的水晶球，你仍旧无法预期其他新造船订单的数量。事实上，一旦一家船东巨头订购了某一船型，其他人经常会跟风。一个正确的个体决定一旦放到群体中就可能是错误的，因为任何一个人都做了相同的事情。这种情况我们见过太多。”
尽管油轮行业面临着产能过剩的危机，但令人费解的是很多人仍然在订购新船。对此，苏包文刚解释说除了“互相攀比”外，二手船在价格上有一个明显的脱节 ——燃耗低效但价格仍旧偏高，是因为船东和银行也都情愿减低其账面价值。相比之下，新造船更加合算，并且是在未来市场形势变好的时候交付。然而，苏包文刚发现，当运力明显过剩时，建造更多的船舶是不利的。他说：“我们将目标确定为‘为全球能源挑战提供海上解决方案’，这让我们在世界并不是特别需要更多船舶时会考虑要不要订购更多的船。”
能源的潜在需求提供了重大机遇，苏包文刚已经察觉到一些重大变化正在发生。亚洲的发展以及一些主要经济体的进一步工业化（如中国和印度）正在拉动巨大的能源需求。与此同时，美国对石油、天然气新资源的开发正在削减能源流向这个全球最大的能源进口国。结合发展中国家放缓的经济发展，能源流动会出现重大改变，与之相关的地理政治学也会对能源运输产生实质性影响。
苏包文刚特别指出美国进口的减少也缩短了运输距离（吨千米）。他说：“中国正在填补体量的空缺，但在吨千米以及运输需求方面仍旧不够 —— 即使有从西非及拉美国家运来的长途原油。我认为将来某个时段内供给和需求会失衡，我们一定要等到需求上涨或供给变得适度。”
2003年建造的“苏伊士·波士顿号”（Suez Boston），是一艘容积为9 664立方米的现代天然气船。
环球航运集团投资的两大领域是天然气价值链与环保技术。数十年来，环球航运集团作为全球最大的独立天然气运输公司在天然气运输领域有丰富的经验和卓越的地位。其同时运营一支液化天然气船队和一支液化石油气船队。在环保领域，BW 风险投资（BW Ventures）已经建立了一支职业化团队来投资有前景的技术。环球航运集团购买了众多拥有创新解决方案的公司的股权，这一些企业都致力于节能涂料、压载舱（Ballast）处理、废污水处理以及与天然气相关的基础设施。
在航运业较为困难的当下，苏包文刚期望合并。然而，他指出在船舶价值迅速下跌的时候要完成合并是极具挑战的。“大量公司发现自身持有负资产，而合并这样的公司会拖累收购方。”
家族企业的特别之处在于每一代人都带来一些新的东西帮助公司成长。当被问及他对公司的贡献时，苏包文刚微笑着说现在要做这个评价为之过早。他轻声地笑着说：“古语说‘一代不如一代’，这提醒我们为了成功需要更努力地工作，并且绝不要过早庆祝。”
苏包文刚说较之他外祖父的时代，现在的商业模式已经有了巨大的改变。“我外祖父用最适合他那个时代的方式运营公司，现在我父亲作为董事长也是这么做的。在我外祖父的时代，信息更加集聚，与客户之间一般为长期交易并且以关系为基础。所以，商业决定能更加集中。如今，员工对于参与度有不同的期待。我们在一个非常流动的、不确定的环境下运转。同时，我们拥有更加扁平化的组织来处理信息流的激增。我认为如果还是按照老一辈的模式运营会是很危险的，因为世界已经变得如此不同。”
尽管如此，苏包文刚强调公司的核心特征并没改变，例如保持长远眼光并且公平地对待雇员和商业伙伴。一直以来，环球航运集团都以用建设性的方法经商而闻名，在客户支持上有良好的口碑，并且不仅仅考虑自身利益还心系行业发展。公司基因中的另一个特质是主动适应，苏包文刚说：“在过去的60年中，我们进入了一些新的市场，收购了许多企业，也更换了管理人员。自始至终，我们的适应力让我们在忠于传承的同时也可以随着环境的要求而不断改变和成长。”
《海上帝国》书摘：约翰•弗雷德里克森（John Fredriksen）（连载1）
